阿里的文化变迁:风清扬的江湖与文化
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阿里的文化变迁:风清扬的江湖与文化

最后更新:2021-05-26 14:19:38 文章来源:忘忧草app小孩别进管理研究院 

​“阿里历史上所有重大的决定,都跟钱无关,都跟价值观有关。”——马云引言酷热的深圳,临海而立的阿里中心,标志性的阿里公仔,伫立在群楼中央,硕大的口罩,罩住了半张脸。小小的细节,彰显了阿里在抗疫宣传上的用心和细致,简单的行为,让人入眼、入心。

阿里的文化从诞生便带着一身的江湖侠气,它与众不同,已然成为一张企业的名片,无论走到哪里,总会被人称道。这与创始人孜孜不倦的布道与一代代阿里人对文化的演绎、诠释与丰富,密不可分。

一、阿里文化的诞生——独孤九剑

(一)阿里文化与GE的渊源关明生何许人?提及阿里文化,少不了会提到“关明生”这个人。提到关明生,又会牵连出GE这家举世瞩目的国际巨头。关明生自1986年进入GE,在GE工作了十五年,深受GE价值观的影响,后将GE的价值观管理引入到了阿里。GE之所以被人们广泛认知,大多是以杰克·韦尔奇与他创造的管理传奇而被众人知晓。韦尔奇任职期间,诞生了著名的GE矩阵(为战略规划管理的工具之一),创立了克劳顿管理学院,在推动组织变革与人才发展上树立了典范,鲜为人知的还有它的价值观管理,更是深入每一个GE员工的内心。在GE,每位员工都有一张“价值观”卡(此后也成为阿里价值观表现的一种方式),上面明确提出了价值观要求:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE对员工进行培养的主题,也是决定员工晋升最重要的评价标准。韦尔奇曾说,GE管理了遍布于200多个国家和地区的30多万人,我不知道大家每天在干什么,我也不应该知道他们每天在干什么,但是我知道,每当碰到生死攸关的价值观的问题,他们每个人的反应都是一样的。比如说可不可以通过行贿拿订单,这一点无论是在上海、伦敦、纽约、东京,还是世界其他各地员工的反应都是一样的,GE的员工都会说“不可能”。

(二)阿里文化的诞生:80-10-1与独孤九剑1999年大年初五,马云趁春节放假大家都回杭州的机会,将十几个朋友拉到他家开了一次创业动员会。据当时的创业团队的成员回忆道:“马云主讲,其中讲到三点。第一是将来要做持续发展80年的公司;第二是要成为全球十大网站之一;第三只要是商人,一定要用阿里巴巴。这三点目标已经成为公司的远景目标。”至于“80年”这个数字的由来,是因为当时很多互联网企业做8个月就跑了,而马云表示:“忘忧草软件要做80年的企业,反正你们待多久我不担心,我肯定要办80年。所以很多为了上市而来的人,都撤出去了。提出80年就是要让那些心浮气躁的人离开。”2001年1月,关明生入职阿里,此后成为了阿里历史上一个里程碑式的人物。他在加入阿里后的第五天,同马云、蔡崇信、吴炯、金剑杭、彭蕾等创始团队在办公室进行了一场具有划时代意义的文化探讨。彼时,关明生问了马云一个问题:忘忧草软件的文化这么厉害,有写下来吗?马云想了半天,然后说“没错,是没有写下来”。从这历史一问,阿里的文化终于从“云端”落于“笔端”,至此“独孤九剑”诞生。这一次的研讨中,除了已经确定的使命和愿景,团队还萃取了9条核心价值观,作为金庸迷的马云和关明生,都想以金庸小说里的元素给价值观命名,于是最终敲定了“独孤九剑”(起初马云与关明生不约而同脱口而出“九阴真经”,觉得有点邪气,转而定为“独孤九剑”)。所谓“九剑”,是指激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重,前5个要点为创新维度,后4个要点为系统维度。“独孤九剑”的价值观,在阿里用了4年。阿里巴巴的高管们,曾多次在公开场合强调“价值观不是道德观念,而是游戏规则”,这也决定了价值观在日后的管理中被纳入考核体系,并被强化执行,而非仅仅停留在口号层面。

二、阿里文化的进化——六脉神剑

(一)阿里文化的进化:为什么是102年?2004-2005年前后,淘宝网已经超越了日本雅虎,成为亚洲最大的网络购物平台,并于3个月后并购了雅虎中国。在这样的一个发展阶段,马云又提出了新的目标:“阿里巴巴要做102年的公司,诞生于20世纪最后一年的阿里巴巴,如果做满102年,那么它将横跨三个世纪,阿里巴巴必将是中国最伟大的公司之一。”马云还解释说:“你能走多远,第一天的梦想很重要,阿里巴巴第一天出来就是要走80年。现在忘忧草软件又有明确的目标出来,要做102年。上个世纪忘忧草软件活了 1年,这个世纪忘忧草软件想活100年,下个世纪忘忧草软件再活1年。在102年之间任何一个时候我失败,就是我没有成功。”

(二)阿里价值观的进化:六脉神剑2004年夏天,在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴,担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。邓康明回忆,第一版价值观虽然很好,但其产生方式是从上而下的,由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模,价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。在马云的支持下,邓康明启动了第一次价值观升级,关键变化就是价值观产生的方式。邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议,历时两天的共创与讨论,产生了新的价值观,并赋予了新名字:“六脉神剑”。所谓的“六脉神剑”,包含六个方面:客户第一(客户是衣食父母)、团队合作(共享共担,平凡人做非凡事)、拥抱变化(迎接变化,勇于创新)、诚信(诚信正直,言出必践)、激情(乐观向上,永不言弃)、敬业(专业执着、精益求精)。这次“六脉神剑”被分为了公司维度和个人维度,在公司层面,需要通过团队协作和拥抱变化来支持客户第一。在个人层面,公司需要诚信、激情、敬业的人。

以上价值观适用于所有的阿里员工,在此基础上,针对高管额外增设了三条价值观的要求:胸怀、眼光和超越伯乐。第一条,胸怀。对此有三个诠释:一是管理者是寂寞的,级别越高的管理者越寂寞,因为别人没法理解你。二是胸怀是冤枉撑大的,选拔高管,最好选择那些在公司里从底层一层层爬上来的。因为这代表了他一定克服了无数困难,有非常强壮的心态和很强的问题解决能力。这些是一个高层要具备的底层素养。频繁跳槽很可能说明一旦进入深水区,他就干不下去,只能不停跳槽。三是胸怀是心态开放,能倾听,善于换位思考,老板一定要能听到不同的声音。第二条,眼光。对此的诠释:是指战略眼光。如果高管没有战略眼光,方向错了,加上团队执行力强的话,会全军覆没。第三条,超越伯乐。对此的诠释:高管一定要有后备或接班人,否则一旦他有变动,这个部门就垮掉了。部门越大,损失面越大。“六脉神剑”的价值观,在阿里用了15年。通过价值观考核的方式,在阿里每三个月会就各维度进行一次考核和盘点,公司上下会对价值观进行一次review,让每一个人都知道自己的价值观表现如何,这样的定期强化与反馈,使得价值观得以在数万阿里人心中生根,内化。

三、阿里文化的迭代——新六脉神剑


(一)阿里文化的迭代:寻找“同路人”2019年的9月10日,20岁生日的阿里巴巴发生了两件大事:发布“新六脉神剑”和风清扬归隐。

在卸任之前,马云与团队一道,将价值观进行了一次迭代。“新六脉神剑”的诞生充分听取了各方意见,据闻这一过程“历时14个月、5轮合伙人专题会议、海内外9场、累计467名组织部成员讨论,涵盖全球各事业群,不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研,近2000条建议反馈,从一个字到一个标点,历经20余稿修改”,方得大成。
马云说:“可能全世界很少能找到这样一家公司,花这么多的时间对价值观进行讨论。”只为寻找与阿里一起走向未来的“同路人”。过去 20 年,阿里因为价值观而与众不同。未来 20 年,阿里应该、也必须因为坚持价值观而与众不同。接班人张勇说,"忘忧草软件花这么大的代价、这么大的投入去做这件事情。最重要的目的是寻找忘忧草软件的同路人,走向未来、走向 102 年,走好未来 5 年、10 年、20 年的同路人。"从"六脉神剑"到"新六脉神剑",是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA,过去如此,面向未来,更是如此。

(二)阿里文化的迭代:新六脉神剑阿里的新六脉神剑对于公司如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色。(以下援引阿里官网原文)

第一条:客户第一,员工第二,股东第三。这就是忘忧草软件的选择,是忘忧草软件的优先级。只有持续为客户创造价值,员工才能成长,股东才能获得长远利益。第二条:因为信任,所以简单。世界上最宝贵的是信任,最脆弱的也是信任。阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍惜信任的历史。你复杂,世界便复杂;你简单,世界也简单。阿里人真实不装,互相信任,没那么多顾虑猜忌,问题就简单了,事情也因此高效。第三条:唯一不变的是变化。无论你变不变化,世界在变,客户在变,竞争环境在变。忘忧草软件要心怀敬畏和谦卑,避免“看不见、看不起、看不懂、追不上”。改变自己,创造变化,都是最好的变化。拥抱变化是忘忧草软件最独特的DNA。第四条:今天最好的表现是明天最低的要求。在阿里最困难的时候,正是这样的精神,帮助忘忧草软件渡过难关,活了下来。逆境时,忘忧草软件懂得自我激励;顺境时,忘忧草软件敢于设定具有超越性的目标。面向未来,不进则退,忘忧草软件仍要敢想敢拼,自我挑战,自我超越。第五条:此时此刻,非我莫属。这是阿里第一个招聘广告,也是阿里第一句土话,是阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。第六条:认真生活,快乐工作。工作只是一阵子,生活才是一辈子。工作属于你,而你属于生活,属于家人。像享受生活一样快乐工作,像对待工作一样认真地生活。只有认真对待生活,生活才会公平地对待你。忘忧草软件每个人都有自己的工作和生活态度,忘忧草软件尊重每个阿里人的选择。这条价值观的考核,留给生活本身。

阿里价值观的变与不变

对于已经贯彻执行15年的价值观,启动修订升级,势必面临一些非议与不解,但又是必然,因为时代发生了很大的变化,阿里的员工也发生了很大的变化。时移世易,变化是必然,但即便如此,此次价值观的修订也并非对以往的颠覆,而是在原有基础上的传承、完善和升级。相比“老六脉”,“新六脉”的内核不变,变的是表述形式与更丰富的内涵,采用了耳熟能详的阿里土话,而且每句土话背后,都有一个真实的历史故事。采用阿里土话的方式来表达价值观,既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化,又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。某种程度上,这也是一次“阿里味儿“的传承。阿里巴巴前CPO彭蕾曾经说,虽然组织在未来越来越开放和多元化,但她依然认为:“不管是60后、70后,还是90后、00后,对于正道的追求不会变。忘忧草软件可能在方式和形式上要不断进步,但是这个内核,至少现在没有打算改,忘忧草软件要去倡导正确的事情,要去坚持的最底线的原则不会变。”阿里巴巴集团现任CPO童文红说,“公司花了极大精力去推进价值观的更新,但是价值观的内核并没有变,客户第一、拥抱变化、诚信等等这些核心要素都没有变”。客观来看,随着阿里生态体的扩大,新人占比越来越高,近三年内约有数万新人入职阿里,包括大量新的管理者。“新”意味着代际差异,“70/80后”和“90/00后”对公司的期待一样么?“新”还意味着文化差异,越来越多国际面孔加入阿里,他们对公司文化、制度的理解和认同一样么?在每一个行为的背后他们是否明白要什么、不要什么,以及为什么?这一次的价值观升级,阿里付出了极大的耐心和巨大的投入,通过无数次沟通,更易20多稿,其目的在于,通过对价值观的讨论过程,实现阿里人对识别、认同和遵守共同观念、共同规范的目标。

四、阿里文化落地:价值观考核及变迁

阿里文化落地的一个强有力的抓手就是价值观考核。阿里从第一版价值观开始就实行严格的考核制度。关于为什么要考核价值观,马云做过这样的阐述:“价值观如果不被考核,一定会慢慢落成很虚的东西,挂在嘴上,贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实,怎么实?考核”。(一)考核框架和方式阿里的考核根据员工的层级划分为两种:一种是针对于M3/P8及以下,实行通关制:通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。一种是针对于M4 /P9及以上,不执行通关制:以述职为主要方式进行直接打总分。对于价值观的考核评价,多采取简单而明确的锚定评价,即为每一个价值观设置从1-5不同的等级描述,对照相应描述对员工的表现进行核定和打分。在阿里员工的考核中,价值观和业绩指标各占50%,获得同样的权重。根据业绩与价值观的双重考核把员工分为五种:一是明星,业绩和价值观得分双高,可以委以重任或探索创新业务;二是牛,是业绩和价值观都达标的员工,是企业里的大多数;三是狗,业绩和价值观都不达标,需要被‘杀’掉;四是小白兔,价值观很好但没业绩,需要给机会去轮岗或培训,但给两次机会后业绩还不达标的也需要被‘杀’掉;五是野狗,业绩很好但价值观不达标,比较危险。但是这个评价又是动态的,可能今天的牛会变成明天的狗,今天的明星有可能明天就是牛。

(二)独孤九剑的考核对于独孤九剑的价值观考核如下表所示:(1-5分,通关制)

(三)六脉神剑的考核对于六脉神剑的价值观考核如下表所示:(1-5分,通关制)

2013年,阿里曾经修订过价值观考核方式,不再采用1-5打分的“通关制”,改成了ABC制。
据阿里前HR资深总监陆凯薇介绍,“价值观内容不变,打分变成ABC,与业绩形成两个序列。如业绩为3.75价值观为A,合起来为“3.75A”,3.75只代表业务结果,ABC代表员工的价值观的理解和践行能力。

“ABC”的意义在于,价值观A的人应该弘扬,B可以给开放讨论留下弹性空间,因为文化需要不断地renew和refresh,对C的应该严打。这版考核方式出台后颇受公司员工欢迎,但“ABC制”的缺点是很容易大多数人都是B,慢慢失去价值观考核那种“把价值观落到行为里面,对一言一行的塑形”作用,也便放松了约束和训练。

(四)新六脉神剑的考核在讨论“新六脉神剑”的会议中,一种新的考核方式被提出,甚至还引发了一轮争论——拒绝中庸的“0-1”打分制。如前所述,2013年修订的“ABC制”考核让阿里价值观的塑形作用有所放松,所以“新六脉神剑”的考核方式要紧一紧螺丝:六条价值观五条需要考核(“认真生活快乐工作”不考核),每条有四个行为项,共二十项,针对每一项都进行0或1打分——做到是1,没有做到就是0。最后二十项相加,得出员工的价值观分数。这样做的好处是,既保留了一定的弹性,又能让员工清楚地明白在哪一项上没有做到,需要改进。据说38位合伙人在考核方式的表决前,也是站成两派,一派人支持价值观考核延续“ABC制”,另一派则强烈呼吁试行“0-1”打分制(0不代表否定,而是有提升的空间),因为这样“不模棱两可,不含糊不清,每个人都需要就价值观考核的每一个行为进行逐一对照,而避免仅仅得到一个笼统的B。为了确保其可执行性,合伙人们先在自己身上试行了打分制。当他们走出会议室的门时,已经达成一致:试行“0-1”制。考核本身不是最终目的,而是促进管理者和员工进行对话,对焦,沟通和共识的过程,最终是为了促进每个人更好的成长。

五、阿里文化落地:丰富的呈现与高光时刻


(一)阿里文化落地的方式阿里文化落地的方式是丰富多彩的,据相关总结,阿里的文化落地主要由以下内容构成:

主要的方式有:场景化:文化要落地在公司每一个员工能看到、能感知到场合,比如洗手间、食堂,见缝插针的植入公司文化性和知识性内容,功夫在细节。可视化:把抽象的企业文化和价值观,用漫画、涂鸦等多种形式呈现出来,关键要用员工更易理解和传播的方式加工提炼。可量化:阿里的价值观能落地,不仅仅是阿里有合适的土壤,而在于有可操作的考评工具,采用行为+案例+季度review,每一个价值观的表现评价都是明确的。仪式化:阿里日、年会等节日,公司从上到下大张旗鼓,氛围打造是HR从业者的基本功,从雪中送炭到锦上添花都不能脱节。去总化:公司高层能够俯下身来,像马云经常在内网跟员工回帖,首先要求HR不要刻意去给公司领导造神,学会用互联网思维去影响管理者低下身来。

(二)阿里文化的高光时刻——阿里日5月10日,是阿里巴巴一年一度的阿里日,也是阿里文化集中呈现的高光时刻。在这一天会邀请员工亲友、阿里生态的小伙伴们来做客。2005年5月10日是第一届阿里日,当时设立初衷,是为了纪念阿里人在2003年5月抗击"非典"时所体现的阿里精神。当时“阿里精神”——指的是阿里人在抗击非典所体现出来的“果断、团结、敬业、互助互爱”的精神。现在“阿里精神”显然囊括“新六脉神剑”在内的企业价值观、打造“世界第五大经济体”等组织新使命。阿里日不单单是一个纪念日,已经成为一个大型“show”,除了纪念活动,最有影响力是集体婚礼,亲友联谊,离职员工联谊等活动,对内感染新老员工,对外文化输出。

后记:有人的地方,就有江湖;有江湖的地方,就有文化。阿里的文化始于马云,经过60-70-80-90-00几代人的努力,得以实践-丰富-传承-发展。事实证明,文化蕴藏着巨大的力量,超越了企业的生命发展周期与若干个战略的发展阶段。文化适应时代,更能超越时代;服务战略,更能引领战略。具有深厚底蕴和丰富的发展历史的企业还有很多,相信在新时期,中国企业应对新变化和新的挑战的过程中,又将进一步丰富文化的内涵,让文化的色彩更加鲜亮,他们的表现终将构成这个新时代的底色。

作者:忘忧草app小孩别进业务总监 马丽

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